『仕返しに使ってはいけないもの』
＜嫉妬、コンプレックス、怒り…＞を、
うまく扱えないリーダーの組織は早晩、おかしくなります。
特に中小企業の場合、
経営者の言動がダイレクトに社員や企業風土に影響するため、
間違いなく事が深刻になります。
ここ２０年数年、さまざまな場面をみてきて思うこと。それは…
その手の経営者やリーダーは、採用や人事評価、人事登用の場面で露骨に
（嫉妬、コンプレックス、怒り…を解消するために本人だけは無意識に）
問題行動を取ってしまう、ということ。
例えば、
自分にとって使い勝手の良い者（成果をあげる、情報をあげる、ＹＥＳマン…）は寵愛し、
側近に置くものの、その成果が想像以上に大きくなってくると、
手のひらを返したように潰しにかかる。
自分の立ち位置を危うくする存在として叩きにかかる。
いわゆる嫉妬。
…怖いですよねぇ…。
ですぎた杭は叩かれるわけです。
そして、「極々、小さなミスでも処罰対象として扱い、降格させる」…
というありえない人事がおこなわれたりもします。
また、経営者に学歴コンプレックスがあった場合、こんなこともよく起こります。
採用の際に、自分の学歴以上の大学出身者を採ることに、異常なほど執着する。
それは、あたかも自分が成し遂げられなかったことを、
＜学歴の高い社員を、経営者として雇う＞という優越感で補完するかのごとく。
ただし、多くの場合、学歴のみで採用しても実際には使い物にならず、…結局クビにする。
…怖いですよねぇ…。
コンプレックスを仕返しに使ってはいけません！！
そういうことが繰り返されることによって、
上ばかりをみるヒラメ社員やＹＥＳマンだけが周りに残り、
結果的にはまったく自分たちで考えることのない脳内停止幹部だけになる。
そして、その状態は経営者、自らが蒔いた種にも関わらず、
「まったく、お前たちは頼りにならない…ほれみたことか！
俺がいないとお前らでは解決できないだろう！！」、と。
でも、それはいわゆる「自作自演」の「マッチポンプ」。
引退しない理由を巧妙に他責にしながら、存在証明をしている経営者。
もう、末期症状です。
＜人事という最もパワフルな武器を、扱い方の未熟な子供が手にして、
ブンブン振り回してしまっているようなもの＞で、危険極まりない。
会社が崩壊していくのは時間の問題です。
だからこそ、経営者やリーダーは早いうちから、＜嫉妬、コンプレックス、怒り…＞と、
うまくおつきあいができるようにしたほうがいいわけです。
少しでもドキッとした方。
手遅れにならないうちに！
今日もきっと・・・Ｉ・Ｗ・Ｄ！
『あれから一年』
今日は完全に個人的なお話。
一年前の今日、母を亡くしました。
※詳しくは「そして、今日もきっと」
あれから一年たちました。
先週日曜日の一周忌の法要も、晴天の中、
母のもとに親族の笑顔が集まり、
滞りなく済ませることができ、ほっとしています。
ずっと一年間、父親の部屋に置いていた祭壇も片付け、
部屋もずいぶんとすっきりしたら、父親も安心したのでしょうね。
「克也、飲もうか」と。
父親もこの一年間、ほぼ毎日、お墓参りにいっていた人です。
「おお、飲もうかね！」と付き合いました。
匠職人だった父は、
その言葉以外のことは一切話しませんが、
それでいいんです。この時間が、いいんです。
今日もきっと・・・Ｉ・Ｗ・Ｄ！
『会社が大きくなる時に』
企業が大きくなるとき、
あるところまでは大きくなりますが、
不思議に停滞してしまう人数があります。
創業から１０人まではすぐにいくが、20人を境に、
社員は入るが、抜ける社員もいて、なかなか２０人を超えられない。
その数の正確性は別として、
２０人、50人、100人、150人、200人…へと
組織が成長するときに、なかなか越えられない壁があるようです。
それは見えないハードルなようなもので、
乗り越えないと、次のステージにいけないように。
では、乗り越えなくてはいけないこと、とはなにか。
それは、組織ＯＳのバージョンアップなのです。
創業時、社長含め５人くらいのときは
いちいちミーティングなどしなくても、
誰が何をしているのか、どう思っているのか、
普段の会話からも、すでに大半が共有化されています。
しかし、20人に近くなると、
急激にコミュニケーションパスが増え、
個々人の認識のずれが生じ始めます。
おそらくフラット組織では支えきれず、
管理スパンを鑑みて、２～３のチームをつくる必要があり、
それをうまく運用するためのマネジメント能力の向上が求められます。
一人ひとりの顔と名前と能力が一致する100人くらいまでの人事評価と、
150人のときのそれとは違うように、
200人、500人、1000人越えるときの評価の仕方は、根本的に変わります。
世界が違います。
やり方も、使うツールも、仕組みも、マインドも、まったく違います。
つまり、組織ＯＳのバージョンアップが求められます。
それぞれのステージに先んじてベンチマークし、
組織としての能力をつけていないと、次のステージにはいけないのです。
ここのところ、
入れても入れても、人が辞めていき、
組織全体の人数が変わらない、というとき。
特に活躍していたメンバーから辞めていく、というとき。
創業者と古くからの幹部の顔ぶれは創業から変わらないが
その一つ下の階層以下が入っては消え、なかなか定着しない、というとき。
組織の進化にともなう「新陳代謝」ととらえることもできますが、
一方で、組織ＯＳのバージョンアップが図られていないために、
成長の停滞を表す、「地盤沈下の前兆」かもしれません。
採用教育担当者のマインドは、シフトしていますか？
採用、教育、評価、異動、昇進昇格、退職
それは、次のステージを見越した形へとシフトしていますか？
経営者の思考回路も、バージョンアップしていますか？
いつまでも創業の時と同じ感覚でいてもらっても困ります。
もちろんある程度までは、勢いで大きくはなれますが、
いずれは成長も鈍化し、その経営者の器の大きさに従い均衡していきます。
経営者の器の大きさ以上に、組織は大きくなれない。
停滞がはじまったとき、それは、
経営者と組織の器の大きさを示しているのです。
今日もきっと・・・Ｉ・Ｗ・Ｄ！
『教わる技術』
世の中には、教えることのうまい人たちがいます。
そうしたことを、ごく自然にできちゃう人もいますし、
そうした人の技術をまとめた本※も、本屋さんではたくさんみかけます。
（※例えば、石田淳さん著「マンガでよくわかる教える技術」は、非常にわかりやすくベストセラーです）
年明けから通っているジム。
今回は、自主練ではなく、ちゃんと教わろう…、
とパーソナルトレーナーをつけたのですが、
本当に効果が全く違います。
※詳しくは 「辛くなってからの一押し」
「教える技術」をもった人に教わることが
効率的に、効果的に、最速で行きたいところにいける…ということを実感中です。
そして、合わせて思うのは、
教わる私たちのほうも「教わる技術」をもたないといけないな、とも。
そのトレーナーの能力を引き出すのも、こちら次第。
トレーナーからすると、
質問をしてくる人と、してこない人とでは、違うでしょうし。
聞きかたも吸い取るように聞く人と、聞いても知識比べのように競っている人とでは違うでしょうし。笑
そして、次回までの宿題や実践をしてくる人と、してこない人では違うでしょうし。
学ぶ側の「教わる技術」というものがあるのでしょうね。
おなじ学ぶならば、プロのすべてをとことん吸収したい、と思う今日この頃です。
あなたの「教わる技術」
工夫していること、なんですか？
今日もきっと・・・Ｉ・Ｗ・Ｄ！
『上からの景色』
部下をはじめてもったとき
見える景色ががらっと変わったこと、
これほどまでに視点が違うのか、と驚いた方は多いのでしょうか。
そして、部門を二つ、三つもったとき、
自分とスタッフとの間に、ひとり、ふたり、とマネジメント階層がはいります。
その時、任せる勇気と、未来を見る能力をもっと身につけようと強く感じた方、多いはず。
一段、一段、登っていくと、見てくる景色が変わります。
より遠くが見えたり、より全体がみえたり…、見えるものが違います。
一方、見えなくなるものもあります。
特に現場で具体的に何が起きているのか、は、
あいだに入ったマネジメント層の視点に頼らざるをえません。
そのマネジメント層の中には、
上に対する顔と、下に対する顔が全く違う人がたまにいます。
同僚同士の時は、全てみせあっていたものも、
自分のポジションがあがることによって、全てはみせてはくれなくなるでしょう。
上からの情報は各段に増えるものの、
今まで触れていた現場の情報が極めて少なくなっていく瞬間を味わいます。
その時、はじめて、「かつての上司の気持ち」が分かるわけで。笑
上司になって、見えるもの、見えなくなるもの。
手にするもの、失うもの。
いいとか、わるいとか、ではなく、
そういった自然の摂理をしっかりと受けとめ、
いいお付き合いをしたいですよね。
あなたは、どうですか？
今日もきっと・・・Ｉ・Ｗ・Ｄ！